Desde principios del siglo XX el interés que han mostrado las empresas por medir su rendimiento ha sido una constante. Así, en los inicios del management (Henri Fayol; Frederick W. Taylor; matrimonio Gilbreth; Henry Ford; Max Weber), algunas de las empresas más innovadoras desarrollaron tableros de control que incorporaban indicadores para el seguimiento de sus actividades. Más tarde, en la década de 1960, en Francia se generalizó el empleo de una herramienta de gestión llamada Tableau de Bord. En la misma década y en Estados Unidos, General Electric se valía de un tablero de control que informaba, en el corto y largo plazo, de ocho de sus áreas clave (Dávila, 1999)Dávila(1999). Posteriormente, en el último cuarto del siglo pasado, se extendió la práctica de la dirección por objetivos, que permitía comparar los resultados obtenidos con los presupuestados (Amat y Camargo, 2016)Amat and Camargo(2016). Más tarde, dicha práctica fue subsumida y sobrepasada por el concepto de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) de (Kaplan y McMillan, 2020Kaplan and McMillan(2020); Kaplan y Norton, 1992Kaplan and Norton(1992), 2002Kaplan and Norton(2002), 2016Kaplan and Norton(2016)). El CMI, a diferencia de la dirección por objetivos que establecía parámetros inconexos, se concreta como un conjunto de indicadores que expresan una relación íntima y coherente con la estrategia de la sociedad (de León, 2008)De León(2008). El CMI es un instrumento de dirección que tiene por finalidad advertir, mediante el empleo de indicadores, de: a) la situación de la empresa, b) orientar la acción de sus directivos, c) informar del resultado de sus actuaciones para la asignación de incentivos, y d) adoptar las medidas correctoras pertinentes (Amat, 2003)Amat(2003).

Para Kaplan y Norton, el CMI surge de la necesidad de integrar la visión histórica de la contabilidad financiera (enfocada a hechos pasados), con la visión futura de cómo se construyen las capacidades competitivas sostenibles (enfocada a hechos venideros). Desde su perspectiva, los objetivos organizacionales se derivan de la misión, visión, y estrategia de la sociedad, presentándose agrupados bajo cuatro perspectivas (financiera, de cliente, de procesos, de aprendizaje y conocimiento), que debieran atender a la generación de valores de tipo económico, social y medioambiental (Bastida y Amat, 2022Bastida and Amat(2022); Kaplan y McMillan, 2020Kaplan and McMillan(2020)). No obstante, hay autores que significan la necesidad de añadir nuevas perspectivas que se ajusten más a las particularidades propias de cada empresa y sector (Albright et al., 2010)Albright, Burgess, Hibbets and Roberts(2010). En atención a dichas singularidades, la presente propuesta deberá entenderse como un documento de base que invita a trabajar sobre la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, que es la que se presenta más necesitada de desarrollo e investigación. En cualquier caso, el CMI se concreta como un conjunto de objetivos y medidas que se derivan de la misión y estrategia de la sociedad. Así, definida la estrategia de la empresa, y fijados los objetivos e indicadores que informen de su grado de cumplimiento, solo restará implantar el CMI para que se posibilite una cultura de mejora continua que favorezca la toma de decisiones (Soto, 2003)Soto(2003).

Sin embargo, a pesar del tiempo transcurrido y de que el uso del CMI se encuentra bastante extendido, todavía son muchas las organizaciones que tienen al departamento de dirección de personas (personas, sistemas y procedimientos, son las bases de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento), como secundario de las áreas financiera, comercial o productiva (Tituano et al., 2022)Tituano, Feijó and Feijó(2022). Como si lo principal, las personas y su talento no fueran causa de mejores resultados. De ahí, la importancia de este trabajo, ya que, al formalizar una propuesta de cuadro de mando como la que aquí se presenta, se ofrece una vía de estudio que podrá ser replicada en investigaciones futuras tanto en el terreno académico y conceptual, como en el empresarial y ejecutivo. Como consecuencia, el presupuesto de gestión del ámbito de los RRHH, que en la mayoría de los casos solo persigue el cumplimiento de los costes presupuestados y el seguimiento de los indicadores de efecto (absentismo, peligrosidad, rotación…), tomará una perspectiva de mucho mayor calado al entrar de lleno en el proceso de mejora continua, y presupuestar indicadores que, sin ser de carácter económico (CL y CO), son causa de un mejor desempeño colectivo y resultados.

A mayor abundamiento, se afirma constantemente que los empleados son el activo más valioso de la empresa, cuando rara es la ocasión en la que el área de dirección de personas recibe un esfuerzo equivalente al de las otras ya citadas (Pascual, 2000)Pascual(2000). En base a lo apuntado, el presente trabajo propone un modelo de cuadro de mando de la gestión del talento (CMGT), que, formando parte del CMI, informe de las relaciones que se dan en su ámbito de actuación. Facilitando así la medida del impacto que tienen las políticas de dirección de personas en los resultados de la empresa (Albo y Mazariegos, 2020Albo and Mazariegos(2020); Fundipe y PricewaterhouseCoopers, 2001Fundipe(2001); Munthe et al., 2019Munthe, Baswardono and Satria(2019)). Así, el objetivo de este trabajo es concretar una propuesta de CMGT con una triple intención:

a) Establecer un marco de referencia que ayude a entender las relaciones causa efecto que se dan entre: el “clima laboral” (CL) evocado por las políticas de dirección de personas que aplica la empresa, y el impacto que propicia este en la evolución del “compromiso organizacional” (CO). Los numerosos estudios que relacionan la percepción que tienen los trabajadores de las políticas de gestión del talento con su grado de CO, se muestran necesitados de un modelo referencial que dé fundamento y soporte al CMGT (Ávila y Pascual, 2019Ávila and Pascual(2019); Coronado-Guzmán et al., 2020Coronado-Guzmán, Valdivia-Velasco and Alvarado Carrillo(2020)):

b) Definir y concretar la propuesta misma del modelo (definición de KPI´s).

c) En base a los apartados a y b, realizar un estudio empírico aplicando el modelo mismo.

Con el propósito de dar respuesta al objetivo de este trabajo, se presentan, tras esta introducción, los siguientes apartados:

-Segundo, que integra los conceptos de CL y CO.

-Tercero, que propone el modelo de CMGT como parte del CMI.

-Cuarto, que materializa el modelo en base al estudio empírico realizado.

-Quinto y último, en el que se presentan las conclusiones de este trabajo.

Al hablar de CL se hace referencia habitual a la percepción que tienen los empleados de su experiencia en la organización (Domínguez et al., 2013)Domínguez, Ramírez and García(2013). EL CL informa del significado común, evaluado individualmente, que tiene para los componentes de un colectivo la aplicación de determinadas prácticas y políticas de empresa (Loh et al., 2019Loh, Idris, Dormann and Muhamad(2019); Trógolo et al., 2020Trógolo, Morera, Castellano, Spontón and Medrano(2020)). En la actualidad no existe acuerdo sobre el número de dimensiones que dan soporte al constructo; no obstante, cada vez resulta más habitual que se consideren factores de carácter organizativo e individual (Barría-González et al., 2021Barría-González, Postigo, Pérez-Luco, Cuesta and García-Cueto(2021); Pedraza y Bernal, 2018Pedraza and Bernal(2018)). De ahí que se tenga como un concepto integrador de la forma en que los trabajadores perciben las políticas ya citadas (lo extrínseco al individuo), y de su propio sistema de creencias (lo intrínseco a él) (Ponce et al., 2022)Ponce, Ruelas and Flores(2022).

Desde un punto de vista organizativo, a la empresa solo le cabe actuar sobre lo que tiene como responsabilidad hacer. Esto es, una vez seleccionado a su personal, la empresa debe trabajar en lo que pide a sus trabajadores, y en los recursos que pone a su disposición –teoría de la demanda y recursos laborales–, para que de esa forma se pueda expresar su compromiso. Así, ambas responsabilidades, la de la empresa con sus políticas y la del trabajador con su actitud comprometida, entrarán en sinergia (Galanakis y Tsitouri, 2022)Galanakis and Tsitouri(2022). Según (Gilbert, 2007)Gilbert(2007), la capacidad y motivación del empleado, se debieran considerar problemáticas solo cuando se hayan agotado las posibilidades de mejorar: la información que se le da; las herramientas que se pone a su disposición; la capacitación profesional que se le ofrece; y la adecuada alineación de incentivos y desempeño. En definitiva, la empresa debiera centrarse en la puesta en práctica de las políticas de dirección de personas, para que estas se concreten evocadoras de un mejor CL (Ávila, 2017)Ávila(2017).

El CO se define como una ligazón afectiva de carácter psicológico que une al trabajador con su empresa, que deriva en un fuerte deseo de continuidad y de logro de los objetivos corporativos (Ávila y Pascual, 2020)Ávila and Pascual(2020). En la actualidad, conseguir un alto nivel de CO es uno de los objetivos más deseados por la alta dirección de la empresa, ya que su incremento propiciará una disminución de los niveles de absentismo y rotación (Apascaritei y Elvira, 2018Apascaritei and Elvira(2018); Hernández et al., 2021Hernández, Jaramillo and Hernández(2021)). La mayoría de los trabajos sobre CO, se centran en averiguar sus antecedentes y consecuentes organizativos más inmediatos, estando el CL entre los primeros (Bayona et al., 2000)Bayona, Goñi and Madorrán(2000); y la rotación, el absentismo, el estrés, y un mejor desempeño y atención al cliente, entre los segundos (Vargas-Huaman et al., 2022)Vargas-Huaman, Alva-Palacios-Gómez and Tasayco-Jala(2022).

Tal como ocurre en los estudios de CL, tampoco hay acuerdo sobre el número de dimensiones que dan explicación al constructo CO. Tal es así, que el modelo tridimensional que ha acumulado la mayor cantidad de estudios (Allen y Meyer, 1996)Allen and Meyer(1996), ha sido puesto en entredicho. Su principal crítica vendría soportada por una línea de pensamiento que enraíza en los iniciales trabajos del equipo de Porter (Mowday et al., 1974)Mowday, Porter and Dubin(1974), centrados en la idea de que el CO es un constructo de carácter afectivo unidimensional. Dicha perspectiva, presenta a un trabajador que se siente proactivamente ligado con una empresa y proyecto concreto, de tal forma, que se vincula a ella de una manera que pudiera no darse en otra empresa o proyecto distinto. A resultas de ello, cada vez hay un mayor número de investigadores que entienden que la dimensión afectiva es la parte nuclear de este tipo de compromiso (Cernas y Nava, 2019Cernas and Nava(2019); Grund y Titz, 2022Grund and Titz(2022)).

Tal como refiere Maella (2010)Maella(2010), tanto el CL como el CO no son per se políticas de dirección de personas, sino que se sitúan en el ámbito de sus consecuencias. De ahí que cuando se quiera influir en estos aspectos, se deba trabajar sobre las políticas de dirección de personas que aplica la empresa, ya que, atendiendo al criterio de responsabilidad, la organización solo puede actuar sobre aquello en lo que puede ejercer control; esto es, en las políticas ya citadas. La alta dirección, al medir CL, obtendrá información sobre la percepción que tienen los empleados de las políticas que aplica, lo que le servirá de base para modificar aquellas que no alcanzaron los resultados de mayor compromiso y mejores consecuentes derivados (Riera et al., 2016)Riera, Miller and Operé(2016). El CL, al ser una respuesta que da el individuo a su experiencia en el trabajo (su valoración de las políticas que aplica la empresa), se concreta como una actitud de naturaleza reactiva que contrasta con la proactividad del constructo CO (su actitud ante los objetivos de ella) (Figura 1).

Un CL favorable, propiciado por unas políticas de RRHH bien percibidas por parte de los trabajadores, se concretará evocador de un mejor CO (cuadrante A de la Figura 1), lo que finalmente se traducirá en una mejora de la rentabilidad organizativa (por un mejor rendimiento de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, y mejor salud laboral), derivada de una mayor atracción y retención del talento (cuadrante B de la misma figura). Como consecuencia de lo apuntado, deviene fundamental que el departamento de dirección de personas disponga de un modelo de CMGT, que relacione las políticas de gestión del talento con el CL y con el CO, para que los consecuentes de este último supongan una mejora de la rentabilidad organizativa.

Habitualmente, las empresas se han centrado en el desarrollo de sistemas que informan de la evolución de las áreas financiera, productiva, comercial y de marketing, situando en un plano secundario al de la dirección de personas. De ahí, que dicha área se muestre necesitada de evidenciar la importancia que tiene una mejor gestión del talento organizativo. Esto es, el departamento de dirección de personas deberá medir el resultado de sus actuaciones, para obtener información de cómo se cuida y desarrolla al talento de la empresa (causa), y así demostrar la influencia que tienen sus actuaciones en los resultados organizativos (efecto). Tal como refieren Edvinsson y Malone (1997)Edvinsson and Malone(1997), al igual que la parte visible de un árbol (las frutas) no se entendería sin su parte oculta (las raíces), los mejores resultados no se darán si no se atiende a las causas que los propician. Así, la empresa deberá controlar, a partir de su CMGT, la evolución de los índices causa (CL y CO –cuadrante A de la Figura 1–) para estudiar la evolución de sus consecuencias –cuadrante B de la misma figura.

Con base en lo apuntado, el presente trabajo propone un modelo de CMGT que, formando parte del CMI, dé respuesta a las necesidades de información de la gestión del talento al margen del tipo de empresa o sector.

Así, tal como se puede observar en el sentido ascendente de la Figura 2, la estrategia de recursos humanos, materializada en la puesta en práctica de sus políticas (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento –cuadrante A de la Figura 2–), se concreta causa de:

a) Un mejor desempeño laboral (Perspectiva de Procesos –cuadrante B de la Figura 2–).

b) Una mayor satisfacción de los clientes (Perspectiva de Clientes –cuadrante C de la Figura 2–).

c) Un mejor rendimiento empresarial (Perspectiva Financiera –cuadrante D de la Figura 2–).

De ahí que el CMGT deba centrase en la medida de aquellos factores que como causa influyen en un mejor desempeño laboral, satisfacción de los clientes, y resultados.

La presente propuesta, encuentra soporte conceptual en el modelo desarrollado por Ávila y Pascual (2019)Ávila and Pascual(2019) que se sirve de un cuestionario de cinco dimensiones (cuatro de CL y una de CO) y 28 ítems que reciben respuesta en una escala Likert de valores extremos 1 y 5 (Anexo 1). Las cuatro dimensiones de CL se refieren a la percepción que tienen los empleados de las políticas de:

-Estilo Directivo (ED) (ítems 8 a 16), sobre la forma en que se emplea el superior inmediato de cada empleado.

-Comunicación Corporativa y Reconocimiento (CCR) (ítems 17 a 21), sobre lo propio de la comunicación y el reconocimiento que se les da por la labor bien realizada.

-Capacitación Profesional (CP) (ítems 22 a 25) , sobre la formación continua que reciben.

-Retribución (RE) (ítems 26 a 28), en base al sistema retributivo que emplea la empresa.

Y la dimensión CO (ítems 1 a 7), que alude a la implicación que muestran los trabajadores en el logro de los objetivos organizacionales.

El cálculo de los indicadores (de causa) que se proponen a lo largo de este trabajo, se realizará en base a dividir el total de puntos obtenidos en la muestra, entre el total de puntos posibles (Fundipe y PricewaterhouseCoopers, 2001)Fundipe(2001). Así, de suponer que se hubieran recibido 200 cuestionarios del modelo propuesto (Anexo 1), con una puntuación total en la política “Estilo Directivo” (9 ítems) de 8.000 puntos (suma de las valoraciones de los 200 cuestionarios recibidos), la elaboración del indicador de estilo directivo (IED) se correspondería con la fórmula siguiente:

Se obtuvieron 706 respuestas de empleados de una multinacional, implantada en España, del sector de los servicios intensivos en mano de obra (ámbito de la seguridad física). Los rangos de edad se distribuyeron de la siguiente forma: 79 respuestas entre 20 y 29 años; 175 entre 30 y 39 años; 255 entre 40 y 49 años; 181 entre 50 y 59 años; y finalmente, 16 de más de 60 años. Las categorías sociolaborales que constituyen la muestra son cuatro: las dos primeras, Personal de Base y Responsables de Equipo, que están sujetas a convenio laboral y su retribución se fija mediante negociación colectiva, y las dos segundas, Mandos Intermedios y Personal Directivo, que no lo están y su retribución, por encima de convenio, se acuerda en negociación individual. La distribución sociolaboral de la muestra clasificada por sexos se presenta en la Tabla 1.

Como se puede observar en la Tabla 1, todas las categorías se presentan con un porcentaje de mayor presencia masculina, alcanzando su máxima expresión en la de Mandos Intermedios (90%), y siendo mínima en la de Personal Directivo (24,3%). La recopilación de datos y primera versión de la presente propuesta de cuadro de mando se concretaron en el mes de abril de 2021.

Para la elaboración de los índices CL y CO referidos al cuadrante A de la Figura 2, se empleó el cuestionario ya citado en el apartado 3.2. de la propuesta misma de este CMGT (Anexo 1). Dicho cuestionario, es el resultado de sendos análisis factoriales exploratorios y confirmatorios de los que se deriva un modelo de cinco factores, en el que las correlaciones que se dan entre las dimensiones ED, CCR, CP, RE y CO, presentan todas ellas un nivel de significación alfa ≤ 1%. Así mismo, el alfa de Cronbach del instrumento, tratado este como un todo, fue de 0,962, siendo el de cada una de sus dimensiones: CO-0,919; ED-0,959; CCR-0,935; CP-0,831; y RE-0,826. Lo que permite afirmar que este instrumento, siendo fiable y válido, se concreta como una herramienta de utilidad para el estudio de las relaciones causa efecto que se dan entre las políticas de gestión del talento, y el clima y compromiso organizacionales (Ávila y Pascual, 2019)Ávila and Pascual(2019).

La empresa remitió un correo electrónico a un total de 10.230 personas, incluyendo un enlace al cuestionario para que pudiera ser cumplimentado de forma totalmente anónima y confidencial. A resultas de ello, se recabaron 706 respuestas válidas, lo que se traduce en unos parámetros que indican que el nivel de significación de la muestra es idóneo (99% de confianza y 4,68% de error).

A continuación, se procedió a agrupar la muestra por categorías sociolaborales. Posteriormente, y para comparar las categorías entre sí, se calcularon los índices de síntesis de cada una de las cinco dimensiones del instrumento (Tabla 2). Más tarde, y ahora con la finalidad de estudiar cada categoría por separado, se calcularon los subíndices de cada una de ellas para analizar sobre qué particularidades (subíndices) de cada dimensión de CL cabría actuar para que mejorara su particular nivel de CO (Tablas 3 y 4).

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en base a dos visiones diferentes y complementarias entre sí: la primera, que muestra los índices de síntesis CL y CO para su comparación por categorías; y la segunda, que hace lo propio con los subíndices de cada categoría sociolaboral para el análisis de sus palancas de mejora. En la síntesis de las dos visiones, se tendrá información relevante de cara a adaptar lo genérico de las políticas definidas por la empresa a lo particular de cada categoría sociolaboral.

A) Por categorías sociolaborales

En primer lugar, se presentan los indicadores de síntesis de las dimensiones CL y CO por categorías sociolaborales (Tabla 2).

Nota. Categorías 1 y 2 sujetas a convenio. Categorías 3 y 4 no sujetas a convenio.

En la Tabla 2, se puede observar cómo los valores más altos de la muestra se dan en la dimensión CO, por lo que cabe afirmar, al situarse todas las categorías por encima del 76%, que el personal de la empresa se presenta muy comprometido. Por el contrario, los peores indicadores se encuentran en ICCR en las categorías de convenio (Personal de Base-44,1%; Responsable de Equipo-50,9%); y en IRE en las de fuera de convenio (Mandos Intermedios-59,7%; Personal Directivo-59,8%). De los datos anteriores cabe deducir que la principal fuente de mejora del CO pasa por modificar las políticas de CCR en el personal sujeto a convenio, y de RE en el que no lo está. También, se puede apreciar que conforme crece el nivel de responsabilidad, el IED crece también. Lo que informa de que el desempeño que el Personal de Base percibe de sus Responsables de Equipo (61,80%) es inferior al que estos aprecian de sus Mandos Intermedios (69,50%). De ahí que la empresa debiera plantearse trabajar en las políticas de liderazgo que aplican sus Responsables de Equipo y Mandos Intermedios.

B) Por cada categoría sociolaboral sujeta o no a convenio

A continuación, se presentan las Tablas de subíndices por cada categoría sociolaboral del personal que está sujeto a convenio y del que no lo está, con la finalidad de apreciar aquellos subíndices sobre los que cabe trabajar para evocar un mayor nivel de CO.

B.1) Personal sujeto a convenio

En la Tabla 3, se puede observar que las principales palancas de mejora del CO del Personal de Base se encuentran en ICCR. En particular, en los dos subíndices que lo constituyen (reconocimiento: sr-43,2; comunicación corporativa: scc-44,7). También, cabe resaltar que uno de los subíndices de IRE (equidad conmutativa: sec-51,5), presenta valores que debieran alertar a la dirección de la empresa de la necesidad de trabajar en las políticas de reconocimiento por el trabajo bien hecho. Más, cuando los subíndices de reconocimiento (sr) y de equidad conmutativa (sec) se presentan alineados con la misma necesidad: premiar el buen desempeño (Tabla 3).

En cuanto a los Responsables de Equipo, también se puede apreciar en la misma Tabla 3, que las necesidades y deficiencias que expresan los Responsables de Equipo, son las mismas y en el mismo orden de las que se evidenciaron en el Personal de Base: reconocimiento: sr-49,4; comunicación corporativa: scc-51,9; y equidad conmutativa: sec-53,2. Lo que se derivaría de que los dos colectivos se enfrentan a situaciones laborales muy semejantes. Así, cabe resaltar, que, en ambas categorías laborales, el subíndice discordante de los otros dos en IRE es el de equidad conmutativa (sec), dado que es el único de los tres que mide un aspecto que no está recogido en convenio, y que se concreta singular de su organización (el convenio no contempla gratificaciones ni incentivos). En cambio, cuando se trata de los otros dos subíndices (equidad conmutativa: sce y equidad interna: sei), su grado de aceptación crece en base a que son aspectos que sí se recogen en él (la retribución sí está incluida en el convenio).

Nota. Las cifras expresan los porcentajes de cada uno de los índices de la tabla.

B.2) Personal que no está no sujeto a convenio

Por su parte, en la Tabla 4, se puede destacar que los subíndices que ofrecen mayores posibilidades de mejora para los Mandos Intermedios se encuentran en equidad conmutativa: sec-56,0 y reconocimiento: sr-58,5. También, cabe resaltar que los subíndices peor valorados (sec, sr, sce, sei), se refieren todos ellos a cuestiones relacionadas con la política retributiva de la empresa. Consecuentemente, cabe esperar que una modificación del sistema retributivo, que evoque una mejor percepción por parte de los Mandos Intermedios, lleve asociado un incremento de CO.

Nota. Las cifras expresan los porcentajes de cada uno de los índices de la tabla.

Por último, cabe señalar a partir de la misma Tabla 4, que los subíndices peor valorados por parte del personal directivo se encuentran nuevamente en las percepciones que estos tienen de la política retributiva que se aplica en la empresa, principalmente de lo que expresan de su sistema de incentivos (equidad conmutativa: sec-53,4) y de su retribución cuando la comparan con otras empresas de su sector (sce-60,0).

Con carácter general y en base a los resultados mostrados, se aprecia que la empresa se muestra necesitada de variar y adaptar a cada categoría sociolaboral, su política de recompensas e incentivos, dado que, en las cuatro categorías del estudio, los subíndices peor valorados se dan en equidad conmutativa (sec) y reconocimiento (sr). En relación con el personal que no es de convenio, el estudio demuestra que se debe trabajar en las políticas de comunicación corporativa, que informan tanto de los resultados alcanzados por la empresa como de sus planes a futuro.

En cuanto a Mandos Intermedios y Directivos, se debiera modificar también su política retributiva; con particular atención a la equidad interna en el caso de los primeros, y a la competitividad externa en el de los segundos. También, y con el fin de mejorar la percepción del estilo directivo con que se emplean Jefes de Equipo y Mandos Intermedios, se deben emprender acciones formativas para conseguir unas mejores prácticas directivas. Por último, resaltar que con lo expuesto en este trabajo no queda todo dicho en cuanto a las posibilidades que ofrece el modelo, dado que se podrían concretar otros aspectos no tratados hasta ahora, como sería el caso de la elaboración de índices por sexo y categoría, o incluso por centros de coste o ámbito geográfico.

Dado el entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones, no basta con repetir una y otra vez que el empleado es el activo más valioso con que cuenta la empresa. Resulta necesario el diseño e implantación de un sistema que informe de los aspectos relevantes de la gestión del talento colectivo. El objetivo de este trabajo se ha concretado en la elaboración de una propuesta de CMGT, que, formando parte del CMI, impulse la participación del departamento de dirección de personas en los procesos de mejora continua. Así, establecido el nexo entre causas y efectos, se podrá trabajar sobre las primeras para mejorar los segundos.

Los procesos de mejora continua de la función de RRHH, no pueden quedar reducidos al seguimiento económico de los planes que acompañan a todo presupuesto de gestión; puesto que también se debieran presupuestar: a) el nivel de aceptación que quiere conseguir la organización de sus empleados de las políticas de gestión del talento (CL): cómo perciben el estilo directivo de sus jefes respectivos, las políticas de comunicación corporativa y reconocimiento, y las de capacitación profesional y retribución; b) el grado de CO evocado por ellas; y c) la evolución de sus consecuentes en forma de incremento del rendimiento y salud laborales, y satisfacción de los clientes. Los puntos a y b, se deberán trabajar a partir de la información captada por el cuestionario y el cálculo de los índices y subíndices del modelo, y el punto c, se concretará a partir de la información que cada empresa debe recoger de su particular realidad. Lo que dará oportunidad, a cada responsable organizativo, de trabajar, en función de las desviaciones encontradas, sobre las causas que finalmente se concreten en efectos no deseados, para así definir los próximos objetivos de un nuevo inicio de ciclo. Con lo que el departamento de dirección de personas se situará en un nivel de gestión similar al de las otras áreas organizativas. Así, en congruencia con la misión, visión y valores, y definida la estrategia de gestión del talento, se presupuestará el grado de aceptación que se desea tener de las políticas de gestión del talento (CL), lo propio del CO, y los niveles que como efecto se quieren alcanzar del rendimiento y salud laborales de los empleados y satisfacción de los clientes. Como consecuencia, el presupuesto de gestión del ámbito de los RRHH ya no se concretará como una herramienta que solo persigue el cumplimiento de los costes presupuestados y el seguimiento de los indicadores de efecto (absentismo, peligrosidad, rotación…); puesto que también, y de forma proactiva, entrará de lleno en el proceso de mejora continua al incluir indicadores de CL y CO que son causa de un mejor desempeño colectivo.

En relación con posibles líneas de investigación futura, sería deseable que se aportaran estudios que concretaran propuestas de cuadro de mando en otras empresas del mismo sector (seguridad), lo que permitiría incrementar la base de información específica de este. De la misma manera, sería deseable que se hiciera lo propio en otro tipo de servicios también intensivos en mano de obra y en los que se dan las dos situaciones comentadas anteriormente (personal sujeto a convenio y subrogable y no sujeto a convenio y no subrogable), como sería el caso de la limpieza viaria, de oficinas, jardinería, personal de asistencia en tierra de los aeropuertos (handling)… De tal forma que, generalizada la base investigadora en este tipo de servicios, se estaría en disposición de compararla con la que pudiera darse en otros sectores como el industrial, farmacéutico, distribución etc.

Las principales limitaciones del cuadro de mando propuesto vienen referidas al alcance del cuestionario, fiable y válido, utilizado. Los índices y subíndices propuestos se han definido en base a un tipo de empresa en la que no se ha considerado la presencia de trabajadores que se emplean por cuenta de una empresa de trabajo temporal, o que se relacionan con ella a través de un contrato mercantil como autónomos o por proyectos.